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金宝汤公司是如何将受伤率降低90%的

一位领导人如何通过表现出他的关心来执行严格的标准。

本文最初发表于哈佛商业评论在这里

2004年,当大卫·怀特成为金宝汤公司全球供应链副总裁时,该公司的误工率高达1.24%,令人震惊。这意味着,当时在该公司工作的2.4万人中,世界各地每天都有一人受到严重伤害。这些都是重伤,不仅仅是烧伤或割伤。他们是四肢骨折和其他受伤,通常需要住院治疗和长时间不工作。最让大卫困惑的是,当他向安全委员会提出这个问题时,他得到的只是耸耸肩。

大卫认为坎贝尔应该做得更好。我同意了,这也是我雇他的部分原因。受伤率表明我们的工作场所文化有问题。毕竟,安全不仅仅是报告中的一个数字;人类的生命和生计面临危险。如果一家公司不把保障员工的安全放在首位,它就不能说自己重视员工。

大卫保证要扭转局面。和他做。在坎贝尔效力的十年里,浪费时间的伤病减少了90%。到2014年他离开的时候,平均每个月约有两例“失时”受伤,而在他开始工作的时候,这个数字是惊人的每月30例。在他离开后的几年里,情况一直在稳步改善。

他是怎么做到的?他在标准上是坚强的,对人是温柔的。上任第二周,他就非常清楚地告诉员工将会发生什么变化,接着,他又一次表明,他关心受伤员工的情况。最后,他在两个方面展示了专业的领导力:首先,他执行了零容忍的严格标准;然后,他通过实施一套奖励他希望建立的行为和文化的激励制度,建立了一个稳定的支持者群体。

明确什么是重要的

David在Campbell的职位,全球供应链副总裁,还处于起步阶段。在他之前,这个职位只由一个人担任过,而且担任的时间很短。虽然安全是在他的管辖范围内,但在这个职位设立之前,它是在个别工厂经理和地方,在某种程度上是人力资源部门的职权范围内。当时没有人们要负责任的普遍标准。

在开始工作的几天内,大卫给全世界的坎贝尔工厂经理和仓库经理发了一封私人信件。在那封信中,他宣布了两件至关重要的事情。第一个目标是:在三年内减少50%的超时受伤。第二项是一项指令,要求工厂或仓库经理任何时候都要在24小时内给他发一封电子邮件,解释发生了什么事,伤者的情况,以及从事故中可以学到什么。通过这些信件,大卫向整个公司明确说明了三件事:

  • 安全非常重要。它涉及到人们的生命。
  • 我们将在精确的时间范围内以特定的数量进行改进。
  • 作为领导,我非常关心这一点。

但也有一些阻力。到目前为止,关于安全的操作方法一直是“沙袋”式的——承诺严重不足,因此不太好的结果仍然被视为胜利。在整个公司,大多数人确实想追随大卫的领导,减少受伤,但设定50%的目标让一些更不愿改变和冒险的人担心。许多人不相信这是可能的,并想知道如果他没有达到目标会发生什么;大卫的工作会有危险吗?大卫又一次感到困惑。他说:“如果我们把浪费时间的伤害减少40%,我们就会在走廊上互相击掌庆祝。”他在取得成果方面加倍努力。

表达你的关心

David在降低伤害率方面的早期关键决定是跟踪每一个损失时间的受伤报告,给报告受伤的工厂经理打一个私人电话。这向我展示了大卫是如何巧妙地实现了他的目标。虽然许多想要表示关心的领导可能会给受伤的员工打电话,但大卫知道,最终将是每个经理被授权共同为世界上每一个员工争取更好的安全。这些电话并不是要惩罚工厂经理,甚至也不是只讨论这件事。他还利用这些电话作为一个机会,更好地了解经理们,询问他们的生活,并看看自己能如何提供帮助。他想传达这个信息我在乎,我想让大家过得更好。

大卫对这项计划如此投入,以至于当电话公司对24小时内打到印度尼西亚、澳大利亚和墨西哥的电话产生怀疑时,他用来拨打这些电话的一张长途电话卡被撤销了。这是一个有趣的故事,但它也说明了大卫致力于与全球经理建立个人联系。

大卫的关心产生了影响。一旦工厂经理明白了员工安全对大卫来说有多重要,这对他们来说也同样重要。这是一个转折点。随着工厂管理人员的加入,安全记录可以得到解决。但这件事发生后,大卫并没有停止关心。在坎贝尔工作的整整10年里,每次有伤员受伤,他都会打私人电话。

“零容忍”

大卫想让公司达到零伤害的目标,这当然是一个雄心壮志的目标,但它反映了一个现实,那就是造成伤害的大多是不戴护目镜或电动锁定设备等行为,而不是工作条件或设备故障。要求工厂经理遵守严格的安全准则,并在他们没有达到这些期望时表现出零容忍,强化了提高安全是坎贝尔如何看待自己的关键。

当大卫开始在金宝汤工作时,公司在世界上最不安全的工厂是在比利时的布鲁塞尔,我们在那里为歌帝梵(Godiva)拥有一家巧克力工厂。当大卫参观这家工厂时,他听到了一连串关于比利时文化和当地工会使不安全条件持续存在的借口。但大卫心里有数。坎贝尔在20英里外还有另一家工厂,一家汤厂,拥有世界上最好的安全记录之一。大卫接替了厂长,告诉新来的厂长不要找任何借口,是时候提高安全了。

并不是每个违规案例都如此严重。大卫采用了一种循序渐进的纪律体系,对每一次违规行为的惩罚力度都会增加。但是,他采取迅速而果断的行动,表明他对安全问题有多认真,这表明他真的愿意执行严格的标准,不管他面临多大的阻力。

激励的变化

有两种同样重要的方法可以激励人们真正接受一个重大的改变或计划:首先,你必须找到一种以令人兴奋的方式庆祝成功的方法。其次,您必须找到一种方法来衡量对标准的遵守程度,并让人们对期望负责。大卫做了这两件事。

为了完成激励人们的第一步,大卫开发了一个表彰计划来奖励坎贝尔内部最安全的地方。他发明了一种安全旗帜,工厂、仓库和办公室在工作1年或100万小时而没有损失时间的情况下,可以自豪地在他们的大楼前飘扬。这个节目大受欢迎。当工厂被授予国旗时,他们有时会邀请当地的报纸或市长参加他们的安全庆典。飘扬国旗成了一种荣誉的象征;员工们为自己是这家重视自身安全的工厂的一员而感到自豪。

至于第二步——问责——大卫将安全添加到“公司记分卡”中,这是一种由高层领导和董事会使用的衡量工具,用来报告金宝汤在其最重要举措上的表现。将安全添加到记分卡中不仅表明了安全对组织的重要性,而且还为领导创建了问责制。有了董事会的关注,就连领导层现在也在为交付结果而努力。

关键在于关心

大卫的许多技巧在今天看来可能是显而易见的,正如让人们更安全是正确的事情的主张一样。但回过头来看,大卫的行动是如何无缝衔接的,这让我很惊讶。我知道推动他成功的主要因素是,在这一切背后,他这么做是因为他在乎。当我最近问他是如何实现自己的目标并将严重伤害减少90%时,他说:“最终,如果你减少了伤害,你的工人补偿成本就会下降,但这不是你的动力。”是什么?“你对人的爱,你对组织的关心,你对个人的关心。这是一件大事,人们会觉得他们的公司关心他们的安全。”这是他向董事会和更广泛的组织重申的信息。他从不把重点放在成本或数字上,他总是把焦点完全放在人的生命上。

(照片Guilherme达Unsplash

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