今年秋天，Conant188金宝搏安卓Leadership举办了我们的4^th一年两次蓝图领袖峰会一个为期一周的会议，汇聚了顶尖的领导思想和杰出人士。

在峰会上，ConantLead188金宝搏安卓ership创始人Doug Conant和Abercrombie & Fitch首席执行官Fran Horowitz齐聚一堂，讨论了大流行后时代的工作未来。

两位嘉宾都是转型型首席执行官，是讨论变革型领导力的独特人选。柯南特显著改善了低迷的财务业绩和重振员工敬业度2001年至2011年担任金宝汤公司首席执行官。霍洛维茨自2017年以来一直担任Abercrombie & Fitch (A&F)的首席执行官兼首席执行官报导了《财富》杂志今年被誉为“奇迹般地让Abercrombie & Fitch再次变得酷起来的首席执行官”。

科南特和霍洛维茨结合了高管层的经验，为那些着眼于未来、正在应对疫情余震的领导人提供了强有力的见解。作为这次会议的主持人，以下是我从他们的谈话中得到的主要收获——包括文化转型的三个杠杆，以及在当今令人担忧的环境中提高员工敬业度的三个杠杆。

“危机驱动变革”——文化转型的3个杠杆

疫情彻底颠覆了职场文化和员工期望。来自“伟大的辞职， "到备受争议的现象"安静的离开，现在是“伟大的分手，“多种融合的趋势表明，人们正在重新思考他们与职业、公司和领导者的关系。以前可能有效的激励员工的方法在今天的环境中是不够的。

柯南特说，“世界正变得越来越艰难”，领导人“必须提高一个档次”才能取得成功。他指出，霍洛维茨的调查将A&F排在员工敬业度最高的十分之一，以此作为CEO在严苛环境下正确行事的例子。

由于许多组织都在努力吸引和留住人才，A&F的业绩，人才保留，以及利益相关者的满意度正在上升。秘诀是什么?霍洛维茨表示，尽管“过去三年充满了难以置信的挑战”，但也有一线希望:“危机推动变革。我们必须拥抱这一刻，尽我们所能摆脱它。”她提供了在动荡中转变文化的三条建议:

1.推动边界。霍洛维茨表示，领导者必须树立一种打破传统的精神，以抵御市场风暴:“如果我们只是按照以前的方式做事，我们不可能熬过过去三年。”她分享说，她采取的一个“巨大转变”是在2020年关闭137家不赚钱的商店;虽然这是一个大胆的举动，但它使A&F的资产负债表减少了2亿美元，现在为“在合适的地点、以合适的经济方式开设合适的商店”铺平了道路。

霍洛维茨说，打破界限的心态不仅体现在战略上，还会渗透到工作场所文化中:“为你的团队创造一个环境，让他们可以突破界限，敢于冒险，”让他们知道，如果冒险失败，“你可以帮助他们转向。”

2.鼓励平衡。霍洛维茨说，如果领导者想要以最好的自己来应对当今的挑战，他们必须寻求职业和个人的平衡。她警告说，“不要过度关注工作，也不要过度关注个人，但要在两者之间取得平衡”，并找到“缓解个人压力”的方法(对她来说，这是瑜伽，但她敦促领导者找到适合自己的方法)。然后以这种行为为榜样，公开鼓励同事也寻求平衡。

科南特也认为，在困难时期，平衡是有效领导的基本原则。他他本人在大流行期间不得不重新校准的股票“我一直在努力帮助别人，却没有照顾好自己，”但最终我意识到“你不能从空杯子里倒东西。”他告诉领导者，“你必须照顾好自己，这样你才能以可持续的方式为他人服务。否则，你将在一个短码头上走很长的路。”

3.用同理心来领导。霍洛维茨引用了一种以人为本的方法，这种方法强调了同理心和目标的双重美德，是文化转型的最高杠杆——尤其是在今天。她解释说:“你没有意识到你作为一个领导者会投下多大的阴影，”“如果你想让人们追随你”，站在你一边，你必须在公司的各个层面“建立关系”，甚至是“比你每天可能打交道的人低两、三、四、五层”。关键是建立更深层次的人际关系，确保“你知道别人在工作之外在做什么或有什么个人感受”，并记得“询问他们的孩子”、目标、事件、磨难和里程碑。霍洛维茨说，简单的移情表现“对人们来说非常非常重要。它能建立信任。它能让人长寿。”

柯南特,以人为本的长期支持者霍洛维茨呼吁人们建立更有同理心的领导力，对此他也表示赞同:“这些都是我们一直需要的技能，但如今的形势要求我们对这些技能做出更大的承诺。”在谈到平衡的重要性时，他敦促领导者“在绩效标准上既要强硬，又要对人温柔”，并拒绝那种错误的二分法，即“我是强硬还是友善?”这是两个。”

科南特简洁地总结了当今和未来变革型领导力的行动呼吁:“我们必须成为企业财务和战略的优秀管理者。但我们必须意识到，如果我们没有一支充分投入的员工队伍，这一切都是徒劳的。”

“全面投入”——员工投入的3个杠杆

两位小组成员一致认为，通过同理心领导赢得“全面参与”的重要性，尊重所有利益相关者的议程是任务的关键。

作为基础，他们颂扬真实性。霍洛维茨说，“现在的人们能看透不真实的东西”，所以领导者必须“真诚、真实、平易近人、善于沟通”。柯南特以此为基础，提醒领导者:“如果你没有真正专注于自己的故事，就很难做到真实。坚定信念的勇气如果你不知道你的信念是什么。”

在小组成员提出提高参与度的建议之前，他们首先提出了“自我意识”的必要性。柯南特说:“你不能把人们带到更高的地方，除非你自己更接地气。”一旦你建立了自信，你就可以利用这些员工敬业度的主要驱动因素:

1.从底层开始构建。如果制定公司目标是一项自上而下的努力，那么它就会夭折。霍洛维茨在担任A&F首席执行官一职时表示，“我们没有真正的领导标准，我们没有把所有事情联系在一起的企业目标，”她决定“自下而上地开始”。

在A&F为企业找到一个统一的信息之前，霍洛维茨不得不深入研究五个身份混乱的不同品牌:“我们根据每个品牌的目标、DNA和平台建立了每个品牌，”首先让它们各自处于有利位置，“然后我们在此基础上制定了我们的领导标准。”

成功的秘诀不是在讲坛上发号施令，而是倾听和学习。霍洛维茨分享道:“我们需要大量的客户洞察、员工洞察，以及真正理解我们为谁而工作”，才能达成新的统一目标。在你成为你自己的过程中陪伴着你她说，这一信息直接来自与员工的对话，“将我们所有的品牌联系在一起”，同时捕捉员工的“个人旅程、职业旅程，这在团队中产生了巨大的共鸣。”

2.倾听引导。倾听对于重新唤醒A&F的目标至关重要，小组成员表示，这也是有效领导的总体指导原则。

柯南特宣称，“现在更重要的是，我们要通过倾听来领导，”这意味着你必须“对你周围的世界保持警惕，对别人说了什么，也对没说什么保持警惕。”这种技能要求你提出问题并保持高度的好奇心。他解释说:“重要的不是你知道多少，而是你学到了多少。有些ceo想成为房间里最聪明的人，”但最优秀的领导者“想向房间里所有人学习。”

霍洛维茨对此表示赞同:“我们为自己是一种测试和学习的文化而感到自豪。”她分享说，A&F流行的混合工作模式直接来自于倾听员工的意见，避免可能导致解决错误问题的假设。例如，一些A&F内部调查显示，在covid之前，人们对“工作与生活平衡”感到不满。在COVID期间，“我们以不同的方式再次提出了这个问题，我们了解到他们实际上是在要求灵活性”，“现在我们已经做到了”。霍洛维茨强调，“深入研究并确保你真正理解”人们告诉你的事情“非常重要”，然后根据这些信息采取行动，不断提出问题，不断迭代。

3.过度沟通以建立信任。科南特每年指导和培训数百名领导者，他发现了一种日益增长的模式转变:“我们正在从指挥和控制的环境转向一种创新的环境trust-and-inspire环境他说，赢得信任“需要一定程度的透明度”，并要求领导人大胆地表明自己的立场，并言行一致。选民必须觉得他们可以相信你的话，“你是他们的后盾”，这就需要比过去几年更深入地投资于沟通。

霍洛维茨以此为基础，将A&F员工流动率的下降和敬业度的提高归功于她在疫情最黑暗的日子里“过度沟通”的承诺。当焦虑情绪在许多其他组织中恶化时，她积极地压制不确定性:“我们不让人们怀疑和担心正在发生的事情”，而是采取了一种闪电战式的过度沟通方式，包括“开放问答论坛”、稳定的电子邮件流，以及召集一个特别工作组，就重返工作岗位的最佳途径展开合作。

两位小组成员都谨慎地指出，透明度也与谦逊有关。他们一致认为，“过度沟通”应该延伸到“错误管理”，并指出，最好的领导者会在犯错时承认错误，这“表明你是人”，并加强信任。

霍洛维茨和科南特一致认为，未来的工作需要更开明的领导。听取他们的智慧:通过突破界限、鼓励平衡和树立同理心来改变你的文化。通过自下而上的建设，通过倾听和过度沟通来引导员工。

霍洛维茨说，领导者的座右铭很简单:“人、人、人。“以人为本”，因为“没有人力资本，其他任何东西都不存在，也不重要。”

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作者简介:艾米Federman是Co188金宝搏安卓nantLeadership的总编辑和内容总监，与Doug Conant合著了《华尔街日报》畅销书，金宝搏188亚洲体育备用网。

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(封面图片由Pawel Czerwinski在Unsplash)