在我最近的哈佛商业评论的文章我分享了一种独特的做法，它帮助我们扭转了Campbell的敬业度。

2001年，我开始担任金宝汤公司(Campbell Soup Company)的首席执行官，当时的任务是让这家标志性但陷入困境的消费品公司扭亏为盈。不久之后，我请盖洛普公司(Gallup)对我们的领导层进行了一项敬业度调查，以评估员工对公司及其目标的个人投入程度。这是一个重要的衡量标准，因为用户粘性较高的公司已经被证明有意义地超越那些低参与度的人．盖洛普对坎贝尔的初步调查结果非常糟糕，是他们在《财富》500强中见过的最糟糕的调查之一。

当时，我们的全球领导团队(前350名领导)的参与度是1.67:1，这意味着每1.67人投入到他们的工作中，就有1人没有投入。在公司125年历史上最艰难的时刻，220名领导完成了350名领导的工作。在接下来的10年里，我把在Campbellâ€上获得更高的参与度作为自己的使命。”10年后，盖洛普对我们的全球领导团队进行了同样的参与度调查，2010年，参与度飙升至77:1，这是盖洛普在《财富》500强中所见过的最好的参与度之一。

我们是怎么做到的?我们在坎贝尔成功订婚的故事有无数的促成因素。但是有一个独特的实践产生了重要的影响，并且我相信它可以在其他组织中产生重要的影响，那就是我们对管理发展对话的承诺，我们称之为one - over - ones。阅读全文哈佛商业评论